“LA DIRECCIÓN ESCOLAR: JUSTIFICACIÓN, NATURALEZA Y
CARACTERÍSTICAS”
Serafín Antúnez Marcos1
5.3. LAS FUENTES DE PODER PARA EJERCER LA FUNCIÓN DIRECTIVA
El ejercicio de la dirección da
lugar a múltiples acciones e interacciones entre los integrantes de la organización.
Esas interacciones originan que:
Se establezca una relación
entre diversas personas (un directivo o un equipo de dirección no opera aisladamente, necesita de otros), en la que
la influencia y el poder están repartidos de forma desigual.
Se desarrolle un intercambio
psicológico o económico entre quienes dirigen y quienes obedecen, en alguna
medida consentido por las personas dirigidas.
La comunicación adquiera una
importancia considerable en estos procesos.
La eficacia de quienes dirigen
guarde una relación entre estos tres elementos: a) el rendimiento del grupo en
función de sus posibilidades y recursos; b) la consecución de los objetivos de
la organización, y c) la satisfacción de las necesidades y expectativas de los miembros
del grupo.
Este último aspecto plantea una
situación compleja; quien dirige no debería pretender simplemente conseguir los
objetivos establecidos para toda la organización sino impulsar los objetivos
particulares de sus colaboradores, y los del grupo en su conjunto. En
consecuencia, la eficacia de un dirigente debe valorarse no sólo por haber
conseguido los objetivos de la organización sino también por su influencia en
las actitudes y las conductas de sus colaboradores, y en la satisfacción de sus
aspiraciones de desarrollo personal y profesional.
Todas estas relaciones
interpersonales tienen que ver con diversas formas de ejercicio del poder. Las posibilidades
de un directivo escolar para motivar, convencer a los demás e influir en ellos
modificando sus conductas en relación con los objetivos de trabajo se basan en
gran parte en el poder percibido por él mismo -así como por el grupo- y en el
poder existente en realidad. Dicho de otra manera: para influir en la conducta
de los miembros de la comunidad educativa se necesita un poder en que apoyarse.
Ahora bien, ¿de dónde proviene
este poder?, ¿de qué instrumentos disponen los directivos para influir en los
demás? La capacidad de influir puede provenir de varias fuentes de poder:
Ø El poder de posición.
Ø El poder personal.
Ø El poder del experto.
Ø El poder de oportunidad.
Veámoslas una por una.
El poder de posición. Es aquél
que tiene y hace reconocer a una persona por el lugar que ocupa en la estructura
de la organización. Está asociado a conceptos como jerarquía, rango, nivel,
nombramiento oficial o legalidad. Sería el caso de un directivo, a quien se
obedece sólo porque el cargo que desempeña tiene un reconocimiento formal, está
reforzado por unas leyes y normas que le atribuyen relevancia y lo hacen
acreedor de acatamiento. Imaginemos la estructura de una organización
determinada, representada en un organigrama vertical. Las personas que allí
trabajan obedecen a quien ocupa la unidad que está en la cumbre de esa
estructura, porque reconocen la sumisión a la autoridad que proporciona el cargo.
Es más, cumplen lo que esa persona dice, independientemente de quién sea, de
cómo se llame, de cómo sea y de lo que proponga, pues, de hecho, no la obedecen
a ella sino al cargo que representa. En organizaciones en las que ésta es la
única fuente de poder visible podrían llegar a obedecerse, incluso, órdenes
desacertadas o malvadas.
Vemos, pues, que el poder de
posición le viene dado al individuo por una ley, una disposición superior o factores
culturales, como sería una fuerte tradición o una costumbre arraigada. Un
ejemplo sería el caso de un maestro a quien un compañero de la escuela le
solicita algo y, a la vez, recibe una petición similar de la supervisora de su
zona escolar. Si al compañero le responde de manera pasiva y a la supervisora
de forma diligente, una de las razones tal vez sea que la supervisora tiene
mayor influencia sólo por el cargo, tradicionalmente asociado a autoridad y a
la posibilidad de recibir sanciones positivas o negativas.
En muchos casos, es un poder
puramente simbólico. Veamos otro ejemplo. Imaginemos que conduce un automóvil
por una avenida y que, sin darse cuenta, aumenta la velocidad, de tal manera
que, sin advertirlo, va a 110 km por hora, cuando la velocidad máxima permitida
es de 80. De repente, mira por el espejo retrovisor y comprueba que justo detrás
lo sigue una patrulla de tránsito. Mira con rapidez el velocímetro, reduce la
marcha, frena y se detiene. ¿Es necesario que alguien le dé una orden para que
lo haga?, ¿es preciso que le recuerden expresamente la necesidad de reducir la
velocidad y le adviertan del riesgo (físico y de pagar una fuerte multa) que
corre si no lo hace? Usted ha "obedecido" a un vehículo que está
pintado de una determinada manera sin plantearse siquiera quiénes lo conducen. Piense que podría tratarse de unos malhechores
que lo robaron y vienen de cometer un delito.
El poder personal. Está
relacionado con determinados rasgos de la personalidad o características de quienes
dirigen. El hecho de tener un carácter peculiar, habilidades comunicativas, una
determinada presencia física, carisma o condiciones de liderazgo son elementos
que conforman, entre otros, esta fuente de poder; que lo poseen quienes conocen
muy bien las necesidades y preocupaciones de sus colaboradores y saben
sintonizar con ellos. Se trata de personas que se preocupan por la vida afectiva
de sus subordinados y son capaces de arrastrarlos en torno a unas ideas por
medio de aquel conocimiento o, también, por obrar de forma ejemplar ante ellos.
Todos conocemos personas que
desempeñan funciones directivas en una escuela, que son muy bien aceptadas por
sus compañeros, cuya capacidad de influencia no está relacionada con la
jerarquía que podría proporcionar el cargo sino con su capacidad de liderazgo
afectivo o ideológico.
El poder del experto. Se
construye por medio de la pericia o la competencia profesional. El ascendente personal
se consigue por la credibilidad que otorga el conocimiento -en general superior
al de los demás- en relación con la naturaleza, objetivos, estructura y sistemas
de trabajo propios de la institución. Las personas que poseen este poder están
adecuadamente formadas y actualizadas en relación con el trabajo que desempeñan
y conocen muy bien el medio en que se desenvuelven. Todo ello les proporciona
credibilidad ante los demás. Los miembros del grupo siguen a sus directivos
porque ven en ellos personas solventes que demuestran tener recursos al momento
de proporcionar u obtener las informaciones, sugerir las ideas y soluciones que
se necesitan o también porque observan conocimiento, rigor y acierto en sus
prácticas profesionales.
El poder de oportunidad. Viene
dado por acontecimientos transitorios o situaciones de contingencia que posibilitan
el ejercicio satisfactorio de la dirección a personas a las que las
circunstancias les son favorables. Coloquialmente hablando, se trata de
personas que se encuentran en el lugar oportuno y en el momento adecuado.
Determinados momentos, situaciones, coyunturas y circunstancias pueden convertir
a un individuo en una persona con capacidad de influencia transitoria en los
demás, que se mantendrá mientras los factores circunstanciales la favorezcan.
En un taller de capacitación un
director expuso que durante el curso escolar anterior propuso al equipo de
docentes que participarán en un determinado proyecto fácilmente asequible, y
apenas le hicieron caso. El grupo manifestó resistencias, la tarea no se
realizó y el director experimentó una gran frustración. En suma: no influyó en
el grupo. El siguiente año escolar volvió a proponer el proyecto al mismo grupo
de maestros y observó reacciones muy distintas: lo aceptaron y se implicaron en
él de manera activa y entusiasta. ¿Cuál fue la causa de ese cambio si él seguía
en el puesto y presentó una propuesta idéntica? Sus colegas de taller
resolvieron su duda mediante preguntas como éstas: ¿tuviste en cuenta el
momento al presentar tu propuesta?, ¿lo hiciste al inicio del ciclo?, ¿al
final?, ¿en esa época los maestros tenían mucho trabajo o estaban más
descansados?, ¿cuál era el clima del grupo cuando presentaste la iniciativa?,
¿se estaba viviendo algún conflicto entonces? Seguro que el directivo olvidó
que pudo haber incrementado su influencia si hubiese hecho su propuesta en
circunstancias favorables.
Existe otro tipo de poder, el de
relación o de referencia, que no reside directamente en la persona sino en quienes
están próximos a ella. En un marco social poco sano, sería el caso de un
directivo escolar que tiene poder porque es muy amigo del supervisor de la zona
y todo el mundo lo sabe, o porque es familiar de alguien que tiene un cargo
relevante en órganos de decisión del sistema escolar y utiliza esa relación
para influir en los demás.
Las cuatro fuentes de poder
mencionadas constituyen otras tantas columnas en las que se sustenta la acción
directiva. Razonablemente, tratar de reforzarlas tendría que ser una
preocupación constante de los dirigentes. La finalidad de esta tarea no debería
consistir tanto en un afán de notoriedad o un ansia desmedida de perpetuarse en
el cargo sino en una sana intención de promover mejores prácticas educativas
por medio de procesos de dirección más adecuados y justos.
Ahora bien, ¿cómo reforzar esas
fuentes y aumentar, así, la capacidad de influir? De las fuentes de poder nos
interesan fundamentalmente la tercera y la cuarta: poder del experto y poder de
oportunidad.
Aumentar el poder de posición no
debe ser la aspiración prioritaria de quienes pretenden mejorar la educación
por medio de la implicación de las personas en proyectos de innovación basados
en la colaboración y el trabajo colegiado y en equipo. Si el directivo sólo
aspira a dirigir por medio del uso del poder formal que confieren las
autoridades y las leyes, entonces posee un anhelo pobre y poco meritorio. Por
otra parte, aumentar su poder de posición no depende del directivo sino de lo
que determinen las instancias que están por encima de él: las autoridades que
pudieran apoyarlo, o determinadas disposiciones normativas o leyes que
reforzaran su estatus.
Aunque el poder personal o
carismático podría aumentar, en alguna medida, a partir del aprendizaje que
supone la revisión colaborativa y el análisis sistemático de las prácticas
directivas, es una facultad que está condicionada por las características
personales y por múltiples factores subjetivos. Sería, en cualquier caso, una
tarea a largo plazo. Sin desmerecer las acciones que podrían ayudar a aumentar
el poder formal o el liderazgo afectivo, lo que interesa es dar prioridad y
desarrollar otras prácticas relacionadas con áreas que estén más a nuestro alcance,
coherentes siempre con los principios democráticos y que, de ser posible,
proporcionen resultados más útiles a corto plazo. Centrémonos en los poderes
que llamamos de experto y de oportunidad.
¿Qué hacer, entonces, para
aumentar el poder del experto? Desde luego, desarrollar una actividad constante,
centrada en la formación y capacitación permanentes. Una persona que pretende
dirigir mediante la credibilidad que proporciona el conocimiento tratará de desarrollar
prácticas relacionadas con su formación. Es posible que conozca los beneficios
de algunas (con el fin de revisarlas e inventariarlas, le proponemos responder
la actividad 5.1 que se encuentra al final de este capítulo).
¿Qué hacer, finalmente, para
aumentar el poder de oportunidad? Ante todo, se debe mantener una continua
actitud de diagnóstico y análisis. Preocuparse por saber qué pasa en todo
momento en la escuela y, sobre todo, analizar las causas sugerirá
procedimientos de acción adecuados y oportunos.
Veamos algunos ejemplos. El poder
de oportunidad puede aumentar:
Considerando las circunstancias
que concurren en cada caso o situación, aliándolas a nuestras propuestas e
interviniendo en ellas en la medida de lo posible. Por ejemplo: decidir el
inicio de una innovación que afectará en especial a un grupo de docentes en una
u otra época del año escolar, como hemos visto, no debe ser fruto de la
casualidad o el azar. La capacidad de influir está condicionada por los
momentos y a lo largo del año habrá algunos más favorables que otros, en que
los docentes estarán más o menos receptivos, motivados o cargados de trabajo.
Se tratará, pues, de saber descubrirlos, elegirlos o provocarlos. Considerando
las fortalezas y debilidades del grupo de docentes en relación con las tareas
que se espera realicen. O, dicho de otra manera, la propuesta debe ser
coherente, para lo cual debe considerar las situaciones concretas de cada caso
y tener presente la disponibilidad real de recursos.
Considerando las capacidades de
cada miembro del equipo directivo. Sin duda, los miembros del equipo tienen
capacidades diferentes en relación con el desempeño de sus tareas y, a la vez,
existen diferencias entre cada uno en relación con su grado de poder como
experto y de poder carismático o personal. Se trata de otorgar un protagonismo
diferente a cada miembro del equipo según los casos, en función de lo que
pretende conseguirse de ellos en cada momento.
Así, si lo que se intenta es
dinamizar un grupo de docentes para que inicien una práctica innovadora, tal
vez sea recomendable que la propuesta no la presente el miembro del equipo directivo
que tenga más credibilidad personal en relación con lo que se pretende o, en
esas circunstancias, quien tenga más carisma personal o liderazgo, pues
probablemente será capaz de entusiasmar e incorporar a los otros con mayor
facilidad. En cambio, una vez puesto en marcha el proyecto, tal vez convenga
que otra persona supervise su desarrollo y guíe al grupo; dicha persona debe
ser aceptada por el equipo por su sólida formación, por sus aportaciones técnicas
en relación con lo que se desarrolla, porque puede ser la ayuda y el
"motor" que el grupo necesita en ese momento. Utilizando los efectos
positivos de una acción exitosa para proponer nuevas ideas e iniciativas, a
esto se le llama aprovechar el impulso.
Subcapítulo extraído del libro "Organización escolar y Acción Directiva" del autor Serafín Antúnez
